СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА: КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК

Не существует единой универсальной модели СОТ, одинаково результативной для каждой аптсети. Нельзя просто взять и скопировать готовую систему мотивации, ведь она может показывать иные результаты в зависимости от региона, конкретной аптечной сети, индивидуальных особенностей руководителя и самих сотрудников. Вопросам формирования и развития рациональной СОТ при построении эффективной системы управления был посвящен и вебинар Павла Лисовского, управляющего партнера "Проектирование систем управления".

Наиболее распространены три основные модели СОТ: фиксированная (оклад) и две премиальные — зависимые от товарооборота/валовой прибыли.

Многие аптечные организации делают выбор в пользу их комбинирования. Специфика построения СОТ заключается в том, что в отличие от других бизнес–процессов, таких как ассортимент или ценообразование, здесь присутствует человек, поэтому влияние СОТ на сотрудников всегда индивидуально.

Построение сбалансированной СОТ

Во избежание организационных, финансовых и управленческих ошибок при построении СОТ важно понимать, как построен сам процесс оплаты труда, какие требования к нему предъявляются и как он взаимосвязан с другими бизнес-процессами в аптсети.

Одним из главных требований к системам мотивации, является планирование фонда заработной платы и его привязка к основным финансовым показателям организации. Если финансовые показатели работы построены неправильно, у руководителя/учредителя нет даже примерного понимания, каков будет фонд заработной платы (ФОТ) в обозримой перспективе, причем не только в абсолютных значениях, но и в относительных (к валовой прибыли, товарообороту и т.п.). Пренебрежение к данному фактору может привести к кассовому разрыву и вынужденному получению кредитов.

Поэтому важно, чтобы СОТ соответствовала основным положениям концепции связанных показателей и оказывала сбалансированное влияние на основные финансовые показатели аптеки. Например, чрезмерная мотивация сотрудников на товарооборот может привести к обратному эффекту — ограниченному или даже отрицательному влиянию на валовую прибыль. Это связано с некоторыми факторами. Чаще всего с ростом оптовой цены снижается розничная наценка. Таким образом, существует определенный "порог", при котором продажа более дорогого товара приводит к снижению валовой прибыли.

Управление персоналом и интересы покупателя

Существует ряд требований к СОТ и со стороны персонала. Принятая система мотивации должна поддерживать лояльность персонала, обеспечивать управляемость им через налаженную систему управления персоналом, а доход компании не должен зависеть от желания или нежелания сотрудника зарабатывать больше. Главное — сотрудник должен четко понимать, как работает СОТ.

При внедрении системы мотивации труда необходимо учитывать и интересы потребителя. В частности, СОТ в аптеке не должна приводить к росту "токсичных" продаж в ущерб искреннему сервису, то есть объективному фармконсультированию.

Ошибки при построении СОТ

Наиболее частая организационная ошибка при построении СОТ — отсутствие ее взаимосвязи с другими бизнес-процессами: управлением продажами, ценообразованием, ассортиментной политикой и программами лояльности.

Правильно построенная СОТ подталкивает сотрудника к более активной продаже тех наименований, которые выгодны аптеке (маркеры, неликвид и т.п.). Цели должны быть согласованы с СОТ, а последняя оперативно под них подстраиваться. При этом важно правильно определить приоритеты, чтобы избежать "токсичного" контента.

Реализация товаров со скидкой при сохранении СОТ может привести к резкому росту продаж товаров с низкой маржинальностью, при этом валовая прибыль упадет. Происходит смещение продаж в сторону подешевевшего препарата, усилия фармацевта не увеличиваются, а зарплата растет. И наоборот, повышение цен при сохранении СОТ может демотивировать сотрудника затрачивать дополнительные усилия на продажу таких товаров.

Негативно воздействует на персонал аптеки, да и самого руководителя ситуация, когда процесс мотивации и формирования оплаты труда сотрудников не автоматизирован и требует постоянной ручной настройки системы. Кроме того, необходима система расчета плановых показателей, которая бы подталкивала первостольников к регулярному увеличению плана.

Чтобы система мотивации была более справедливой для аптсетей, нелишним станет введение категории аптек по уровню оплаты труда. Для этого необходимо рассчитывать такие финансовые показатели, как:

• доля ФОТ в валовой прибыли конкретной точки;
• средняя выработка валовой прибыли на фармацевта;
• средняя выработка товарооборота на фармацевта и ряд других.

Во избежание финансовых ошибок СОТ должна быть включена в финансовый цикл аптечной организации и находиться в определенной зависимости от валовой прибыли. При ее снижении ФОТ не должен оставаться неизменным, а при увеличении расти, но медленнее. 

Практический опыт показывает, что к финансовым ошибкам чаще приводит мотивация на неправильные финансовые показатели. К таким просчетам относятся мотивация сотрудников на товарооборот, мотивация за счет еще не полученной бэк-маржи, оплата за часы (мотивация переработок), мотивация за интернет–заказы (для них должна быть отдельная модель) и т.п.

При комбинированной СОТ фиксированная ставка сотрудника не должна сильно превышать мотивационную часть, то есть доля бонусной части не должна быть слишком низкой.

Среди других грубейших ошибок руководителей:

• "обалленность" только части препаратов;
• отсутствие доплат за допродажи;
• "скручивание" баллов по мере роста продаж позиций за ранее установленные высокие баллы;
• непрозрачность заработной платы;
• плохая визуализация баллов в интерфейсе сотрудника.

Кроме этого, «уравниловка» и мотивация из "общего котла", как правило, убивают ростки здоровой конкуренции в трудовом коллективе. Все это приводит к потере авторитета руководства и снижению лояльности со стороны членов коллектива.

Таким образом, разнообразие факторов, которые необходимо учитывать при построении СОТ в аптеке, а также внедрение "премиальных" моделей, требуют повышения управленческой компетенции на всех уровнях. В таких тонких вопросах, как оплата труда, руководитель аптечной организации должен проявлять особую гибкость и чутко реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

По материалу вебинара Павла Лисовского