Т. ГАРАНИНА: "НЕОБХОДИМО БЕРЕЖНО ОТНОСИТЬСЯ К САМИМ СЕБЕ"

Сегодня МА обратилась к владелице малой аптечной сети "Здоровье" из Курска и дипломированному провизору Татьяне Гараниной. Возглавляемая ею аптечная организация начала свой путь в далеком 1997–м, когда сложная стартовая ситуация не стала барьером для продолжения фармдеятельности.

Татьяна Викторовна, что помогло выстоять, когда разразилась пандемия? И что нужно делать, чтобы не допустить выгорания фармспециалистов?
— Когда началась пандемия, мы даже представить себе не могли, что окажемся в центре этого круговорота. А мы не только оказались на переднем крае борьбы с новой инфекцией, не только увидели страх людей перед вирусом, не только услышали хорошо забытое слово "дефицит"... Даже маркировка — и та пришлась на период пандемии. Словом, мы оказались в обстоятельствах непреодолимой силы. Этот форс-мажор на первых порах казался невероятным: кто же думал, что подобное случится?

Но даже в таких условиях нам удалось выстоять и не "выгореть". Это получилось, во–первых, благодаря тому, что наши специалисты проявили самообладание, мужество и самое главное — взаимовыручку. Конечно, многие болели. Конечно, тем, кто остался, приходилось их заменять. И разбирать горы лекарственных препаратов... Но коллектив проявил себя очень сплоченно. И работал, как единое целое.

Во–вторых, мы организовали онлайн–поддержку для своих сотрудников. Рубрика "Задай вопрос психологу" появилась на нашем корпоративном сайте, где специалист отвечал на вопросы фармацевтов и провизоров очень оперативно. Это стало жизненной необходимостью: ведь неприятных ситуаций в аптеке было множество. У покупателей — паника, отсюда несдержанность и агрессия... Одной нашей сотруднице даже разбили лицо: посетитель бросил в нее горсть металлических монет.

Психолог профессионально поддерживал наших фармацевтов и провизоров, объяснял, что люди кричат и бросаются не на конкретного человека, а под действием страха и паники. Находясь в отчаянии, они не знают, куда бежать, и в итоге бегут в безопасное место — в аптеку. Там и происходит срыв.

Сотрудникам поясняли, как по возможности предотвратить подобное или минимизировать риски, если нештатная ситуация уже началась. Обратиться за помощью и консультацией (или просто поддержкой после трудного рабочего дня) мог каждый.

В–третьих, в эти дни я постоянно посещала наши аптеки: сама развозила лекарственные препараты — и просто разговаривала с людьми... Другие наши руководящие сотрудники тоже всегда были на связи.

Наверно, в этом и есть главное преимущество малой сети — все могут быть вместе и могут говорить друг с другом...
— Да, а еще преимущество небольшой аптечной сети — это гибкость. Допустим, привожу в наши аптеки медицинские маски. Время сравнительно позднее, около девяти вечера. А провизоры говорят: "Татьяна Викторовна, Вы знаете, вот только что привезли лекарство Х, и люди им активно интересуются". Тут же пишу сообщение компании–поставщику: есть ли у вас такой–то препарат? В ответ приходит сообщение: есть, направить его вам? Все вопросы решались очень оперативно — и это тоже помогло выстоять во времена пандемии.

Нас, разумеется, никто не предупреждал: сейчас начнется пандемия, пополните товарные запасы. Опирались на опыт и интуицию. Было принято решение покупать препараты по определенному списку. Список составляли сами и приняли решение закупать перечисленные в нем лекарственные средства в больших количествах. Иногда — во много раз больше, чем нужно. Буквально за три дня сделали запасы… и тут даже у крупнейших дистрибуторов рухнули склады. Компьютерные системы не выдержали нагрузки и начался коллапс.

Когда ситуация более-менее разрешилась, мы по–прежнему сосредотачивали все наши усилия на ассортименте. Стали оперативно искать дефектурные позиции, предлагать поставщикам предоплату. Изменили даже графики работы: начинали в пять часов утра, чтобы успеть получить редкие на тот момент препараты.

Я сейчас говорю про коллектив офиса — на время пандемии он превратился у нас в "штаб", и цель была — обеспечить нужный ассортимент и поддержать тех, кто был на первой линии, т.е. непосредственно первостольников. Быть быстрее, проворнее, находчивее, чем конкуренты.

Как считаете, что помогло достойно разрешить кадровый вопрос?
— Кадровый вопрос существует. Как, впрочем, и везде. Наш коллектив достаточно молодой, поэтому сотрудницы уходят в декрет, рожают своих первых детей, возвращаются на работу в аптеки, потом становятся мамами во второй раз... И таких у нас очень много. Большинство — примерно 80% — возвращаются, мы их очень ждем, но каждое лето набираем новых специалистов. Как правило, это выпускники фармацевтического училища, которые проходили у нас практику со второго курса. У них есть определенные знания и навыки, и с нашими аптеками они знакомы. Поэтому, как только они получают дипломы, мы принимаем в штат столько сотрудников, сколько необходимо.

Чтобы получился сплоченный коллектив, где будет комфортно работать, нужно выбирать сотрудника не только по профессиональным качествам — личные тоже очень важны. Главным среди них считаю лояльность. Лояльность к себе — как к человеку и специалисту. Лояльность к организации, в которую ты приходишь работать. Лояльность к клиенту. Лояльность к деньгам — чужим и своим. И, конечно же, навыки общения.

Что означает "лояльность к себе"?
— На самом деле многие люди бывают к себе нелояльны. Некоторые не верят в себя, недооценивают свои способности, человеческие и профессиональные качества. На вопрос "Купили бы вы лекарство, которое стоит две тысячи рублей?" такой человек ответит: если бы лекарство нужно было моему ребенку — я бы купила. А себе — нет. Вот что такое нелояльность по отношению к себе.

Нужно уважать себя — как личность и как специалиста. И относиться к себе бережнее.

Как вы помогаете сотрудникам развить эти качества? В целом как выстраиваете процесс обучения внутри аптечной организации?
— Самое первое здесь — наставничество. Начинающего фармацевта обязательно обучает более опытный специалист.

Во–вторых, в 2021 году мы вводим такое понятие, как адаптация персонала. Программу разработал наш специалист, ответственный за качество, — в ней много справочной информации и проверочных листов по хранению лекарственных препаратов и другим важным процессам. Это был огромный труд: сотрудник трудился над материалами полтора года, привлекая к этой работе весь коллектив. Мы очень любим спрашивать у первостольников, что они думают по тому или иному вопросу? "Как вы считаете?.." Ведь заинтересованность и интеллект сотрудников ведут организацию к хорошим результатам.

В–третьих, мы каждый месяц проводим фармацевтические кружки — но проводим их собственными силами. С сообщениями на фармкружках выступают наши опытные специалисты, их доклады очень интересны более молодым коллегам: поощряем за такую работу: начисляем сотрудникам дополнительные баллы, которые в дальнейшем служат мотивацией для материального поощрения.

Что считаете самым важным в фармацевтическом консультировании?
— Фармацевтическое консультирование — важный процесс в современной аптеке... Все аптеки дают покупателю–пациенту одинаковую продукцию — лекарственные препараты и предметы нелекарственного ассортимента. Продукция-то одинакова, но продукт может быть разный!

Ведь продукт — это не просто упаковка с лекарством, а и решение проблемы конкретного человека, который обращается к нам за помощью в сложной ситуации.

Поэтому главное в фармконсультировании — понять посетителя, понять его потребности. Да, есть люди, которые четко знают, что им нужно, и приходят с рецептом врача или листочком с наименованием безрецептурного препарата. Но есть и люди, которые спрашивают совета. Зачастую просьба звучит примерно так: что порекомендуете при таком–то состоянии?

И здесь фармацевту или провизору очень важно правильно задавать вопросы. Только получив ответы на них и поняв проблему, провизор может дать правильную рекомендацию. Иногда это будет не предложение лекарственных средств, а настоятельный совет обратиться к врачу.

Если же посетитель без рецепта спрашивает рецептурный препарат, у нас даже в должностных инструкциях есть фраза: "Я не врач, у меня нет права лечить...". Единственное, что мы можем объяснить в таком случае — различия лекарственных средств в рамках одного международного наименования. Чем отличается дженерик от оригинального препарата, в чем особенности лекарств различных ценовых категорий — и все. Мы консультируем в рамках нашей профессии.

Правильность рецептурного отпуска — один из основных пунктов при проверке аптечной организации. Что, кроме соблюдения правил, помогает успешно проходить контрольные мероприятия?
— Насчет проверок хочется с огромным облегчением отметить: на сегодня все ясно. На основе опросного листа Росздравнадзора (он находится в открытом доступе) мы составили свой опросный лист для наших внутренних проверок, и это нам очень помогает. Кроме того, Росздравнадзор регулярно устраивает семинары, на которых рассказывает о проверках и возникающих в их процессе вопросах. Мы здесь постоянные слушатели, поэтому работа в данном направлении идет легче.

Что касается уже не контроля, а нормативно-правовой базы, то могу сказать одно: работать должны профессионалы — а не те, кто "выжигает землю" и предпочитает располагаться "дверь в дверь", напротив уже действующих аптечных организаций. Те дискаунтеры, которые пришли к нам несколько лет назад, в "кризис–2015", аптечное дело не любят. Они называют аптеки точками. "У тебя сколько точек?". "Двести". "А у меня триста". "Мы открываем новые точки..."

Таким организациям все равно, какой профессией заниматься. Хотелось бы, чтобы на законодательном уровне утвердили, например, норматив минимального расстояния между аптеками. А существующую ситуацию на фармацевтическом рынке считаю крайне неэффективной. Это обесценивание профессии.

Да, ведь аптека — это, в первую очередь, помощь пациенту. И неотъемлемая часть здравоохранения. Как Вы считаете, каким образом должен фармспециалист взаимодействовать с врачом?
— Сейчас, к сожалению, врачей не хватает, и поэтому они перегружены. Но мне кажется очень полезной старая советская практика, когда в каждом ЛПУ был провизор–информатор. Работая в медучреждении, он рассказывал медицинским специалистам о лекарствах, их наименованиях и особенностях. А когда доктора вели назначения и у некоторых пациентов их было по нескольку одновременно, то провизор–информатор проверял лекарственные взаимодействия — во избежание побочных эффектов и вреда для организма.

В нашей аптечной организации долгое время был такой специалист, который посещал лечебные учреждения и на планерках рассказывал врачам о новых препаратах. Сейчас мы, к сожалению, уже этого не делаем: нишу прочно заняли медицинские представители. Однако подобная практика очень эффективна.

Сказались ли организационные перемены в аптечной деятельности на портрете посетителя?
— Чаще всего — это женщина 40-45 лет, в своей семье принимающая решения, касающиеся здоровья ее и близких. В этом отношении перемен мало. А вот структура аптечного спроса изменилась весьма значительно, если не сказать, радикально.

Перестали приобретать дорогую аптечную косметику, элитные чаи, биодобавки, витамины... По крайней мере, витамины покупают не в том объеме, как раньше. В целом сократился спрос на продукцию для поддержания здорового образа жизни. Одновременно с этим реже стали спрашивать дорогостоящий ассортимент. Более молодые покупатели предпочитают находить такие препараты в интернете, ориентируясь при этом на цену. Покупатели постарше анализируют цены в различных аптеках города и выбирают максимально доступный вариант — или же в течение нескольких дней ожидают скидки и акции. Поэтому реализация такого ассортимента в аптеках сократилась — по крайней мере, в нашей сети.

Ваша первая аптека открылась в 1997 году — всего за год до дефолта... Что помогло выжить?
— До 1997 года я четыре года проработала провизором. Наблюдая за организационными процессами, часто ловила себя на мысли: а может быть, вот в этой ситуации сделать немножко по–другому? Со временем пришла идея открыть свою аптеку, чтобы попробовать претворить задуманные решения в жизнь. Так я стала пионером среди аптечных индивидуальных предпринимателей Курска. Где–то год понадобился на первоначальное понимание новой деятельности, документов, особенностей управления... Тогда мне был 31 год.

К счастью, маленький аптечный пункт открыть получилось. И работа пошла. В те годы не было даже мобильных телефонов: за лекарственными препаратами ездила сама, в Москву, в фирмы "Инвакорп–Фарма", "Протек", со временем к ним добавился "СИА". В нашу небольшую аптеку всегда стояли очереди по 10–15 человек, потому что в наличии были самые востребованные медикаменты.

Со временем стала задумываться о втором аптечном пункте, открыла его — и тут как раз грянул кризис 1998 года. Повторюсь, тогда была молода и очень неопытна. Поэтому не совсем поняла, что значит этот кризис. Но нам очень повезло: на момент, когда курсы валюты изменились в десятки раз, в аптеках не было денег, зато был товар.

В процессе событий пришло понимание, что делать: всех сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск примерно на месяц, а наши две аптеки закрыла на этот же время. Когда курс валюты приблизился к норме, мы вновь открылись — и переоценили лекарства по новым ценам. Тогда это еще было разрешено.

В общем, девяносто восьмой год пережили.

А как Вы пришли в фармацию? Почему в непростом 1993 году решили работать именно провизором?
— Меня привела в профессию моя бабушка. После восьми классов она порекомендовала мне поступить в фармацевтическое училище. Я тогда не очень этого хотела, но привыкла уважать старших, и — поступила. И, как ни странно, мне понравилось. В итоге окончила наше училище в Курске с отличием, а потом поступила в институт (тогда еще не университет). Когда получила диплом, с трудоустройством провизоров и фармацевтов действительно было очень трудно. К счастью, меня взяли на работу в аптеку "Биволи", это был пионер на нашем фармацевтическом частном рынке. Ведь в то время аптеки были только государственными...

Самыми трудными годами для моих аптек были 2014, 2015 и 2016–й. Три года подряд. Только–только к 2015 году мы открыли несколько аптек в торговых центрах — как покупательская способность у людей стала падать. Причем стремительно. В тот же период к нам в Курск пришли несколько сетей-дискаунтеров. Одновременно. Они стали быстро расширяться в нашем регионе, применяя известные методы.

Только в 2017 году у нас начался рост товарооборота после падения. Перед этим мы падали на 25% ежегодно. Неуклонно снижались и размеры выручки, и число чеков, и количество реализованных упаковок лекарств...

Считаю, что любой кризис действительно нужен для развития. Как говорится, самое темное время суток бывает перед рассветом. В 2015 году пришло время, и я поменяла структуру управления организацией и структуру управления товарами. Сделала централизованную поставку, централизованную систему управления, структурировала офис и сократила штат заведующих аптеками.

Решиться на этот шаг было непросто. Нововведения не приняло большинство ключевых сотрудников, с которыми мы были вместе все эти годы, — они покинули компанию, причем единовременно. И на фундаменте 18–летней организации пришлось построить, по сути, новую аптечную сеть, которая соответствует "веяниям эпохи".

С удовлетворением отмечаю, что удалось использовать кризис для продуктивного развития нашей компании, сделать ее мобильной и устойчивой.

В 2019 году наша аптечная сеть была награждена фармацевтической премией "Зеленый Крест" за лучший социальный проект — "А я тебя понимаю". Мы провели благотворительную ярмарку (товары для нее изготовили сами) и беспроигрышную лотерею, а вырученные в этот день средства передали в фонд поддержки детей с особенностями развития. За один день нашу ярмарку посетили 250 человек — несмотря даже на проливной дождь.

Благодаря тому, что люди откликнулись, нам удалось собрать и передать в фонд 25 700 руб. Для областного города — сумма не такая уж и малая... Проблема, которую мы поднимаем, очень важна. Помощь в социализации необходима не только детям с особенностями развития, но и их родителям. Зачастую при заболеваниях семьи оказываются изолированными — и остаются один на один с трудностями, которые решаемы уже при небольшой поддержке. А изоляция, напротив, усугубляет даже небольшие сложности.

В заключение нашего разговора хотела бы спросить Вас о планах развития на ближайший год...
— Наша стратегия на 2021 год звучит так: мы идем верным путем, опираясь на достигнутое. Мы работаем с 1997 года — скоро будем отмечать 25–летие. Из прошлого мы взяли опыт, энергию любви к своей профессии и людям, но при этом мы молодая команда и открыты всему новому. Наша стратегия — это надежность и комфорт для наших посетителей. И все мы помним, что достижения компании сложены из личных усилий каждого.