ДИСТАНЦИЯ ОБУЧЕНИЮ НЕ ПРЕГРАДА, А ВОЗМОЖНОСТЬ

Это отразилось и на обучении персонала, которое должно быть непрерывным и эффективным, иначе это плохо скажется на развитии компании и компетенции сотрудников. О том, как поддерживать его на должном уровне, рассказали эксперты.

КОМПАНИИ КАЖЕН КАЖДЫЙ — НЕ ПРОСТО ФИЛОСОФИЯ

Директор по работе с персоналом MSD Елена Фомина рассказала, что в компании существует специальная программа заботы о физическом, эмоциональном и финансовом состоянии сотрудников компании и их семей — Live it. Она состоит из нескольких блоков: Prevent it посвящен здоровью и профилактическим мероприятиям по предотвращению заболеваний, Balance it — достижению внутренней гармонии, Move it — поддержанию физической активности, Fuel it — здоровому питанию и формированию полезных пищевых привычек.

Недавно компания провела опрос, выявляющий уровень стресса и вовлеченности сотрудников. Выяснилось, что сотрудников в период самоизоляции и удаленной работы чаще всего беспокоит отсутствие физической активности и социальных контактов, а также проблемы, связанные с организацией работы и рабочего места.

Поскольку проекты компании, касающиеся внерабочих интересов сотрудников, пользуются популярностью, последние активно предлагают свои идеи для новых корпоративных программ. На внутреннем портале размещается вся необходимая информация, а чтобы позаботиться о психологическом здоровье во время пандемии и разнообразить жизнь яркими впечатлениями, были запущены новые проекты — лекции семейного психолога и гастрономическое путешествие MSD. Стоит отметить, что компания ежегодно проводит марафон "MSD бежит", но в нынешних условиях его заменяют онлайн–тренировки, причем успешно: в них участвуют более 200 сотрудников.

Когда часть персонала потребовалось перевести на работу из дома, то больших проблем с этим не возникло, поскольку компания уже практиковала гибкий график, при котором четыре дня в месяц сотрудник выполнял свои обязанности в удаленном режиме.

Елена Фомина также выделила и другие условия компании, позволяющие персоналу чувствовать себя комфортно и успешнее реализовывать свои навыки. Прежде всего, это современный офис, поделенный на зоны для работы и отдыха. Стоит отметить, что закрепленных рабочих мест у персонала нет, каждый работает там, где удобно. Кроме того, в MSD действует система гибких льгот: сотрудник может выбрать из них необходимые, например, касающиеся питания или обучения. Также у персонала есть возможность выбора трех видов ДМС.

Вице–президент по управлению персоналом и организационному развитию "Р–Фарм" Иван Семенов представил проект компании "Мы на связи". С началом пандемии более 50% персонала было переведено в удаленный режим.

Ситуацию с организацией работы осложняла всеобщая неопределенность, широта географии и разнообразие категорий сотрудников. Для начала требовалось найти каналы коммуникации, адаптированные под новые условия. Первыми стали всем известные e–mail–рассылки. Их легко проводить, однако зачастую они не оперативны (не все готовы проверять почту в нерабочее время), а мотивационная и эмоциональная составляющая у них отсутствует. Другие варианты — СМС–рассылки и телеграм–канал для руководителей, дающий разъяснения по действиям компании и властей. Они оперативны, однако информацию предоставляют неполную. Что касается корпоративного портала, то он предоставляет гораздо больше сведений, но для того, чтобы зайти на него, требуется учетная запись и использование корпоративной сети. Корпоративный журнал, выходящий раз в квартал, в удаленном формате недоступен. Наконец, созданная горячая линия дает возможность получить информацию самостоятельно, однако ее охват ограничен. Проанализировав доступные каналы коммуникации, в компании пришли к выводу, что для освещения текущих событий необходим новый формат. Так был создан проект "Мы на связи" — еженедельные онлайн-интервью с руководителями. Он призван решить сразу несколько важных задач:

• рассказать о реальной ситуации с пандемией COVID–19;
• представить аудитории мнения экспертов;
• показать объективную ситуацию дел в компании;
• рассказать о проектах "Р–Фарм", направленных на борьбу с COVID–19;
• стать ближе к сотрудникам, поддерживать психологический климат в новых условиях работы.

В настоящее время прошли 12 эфиров с 18 участниками–руководителями, средняя аудитория каждого мероприятия — 650 человек. Эксперт подчеркнул, что 45% непроизводственного персонала считают данный проект важным каналом коммуникации.

Менеджер по подбору персонала компании GSK в России Белла Гужавина отметила, что компания придерживается следующих принципов: Be you (будь собой) — синергия разных взглядов и опыта, Feel good (чувствуй себя хорошо) — забота о себе на работе и дома и Keep growing — надо использовать возможности для обучения и развития себя как личности и специалиста. Все это помогает сотрудникам осваивать новые навыки, а значит делать работу компании продуктивнее.

Недавно перед компанией была поставлена еще одна задача — внедрение глобальной ATS–системы на территории нашей страны. Глобального сервера ATS у GSK в РФ нет, а Федеральный закон №152-ФЗ "О персональных данных" не позволяет передавать трансграничную информацию, если нет хардкопий согласий на обработку персональных данных. Поэтому было два варианта решения: создать локальный сервер или найти поставщика, который помимо всего прочего должен устраивать по стоимости, иметь опыт интеграции с ATS–системами, предоставлять возможность доработки любой системы и оперативную техподдержку, поскольку при любой интеграции возникают технические сложности. Им стал провайдер Potok. Во время внедрения работало очень много департаментов, т.к. важно было понять, как кроссфункционально проработать все риски и ничего не упустить. В общей сложности внедрение ATS–системы заняло 2,5 месяца.

ВМЕСТО ПАРТЫ МОНИТОР — ОБУЧЕНИЕ ПЕРЕШЛО В ОНЛАЙН

Руководитель направления обучения и развития полевых сотрудников "Кьези Фармасьютикалс" Ольга Оськина рассказала, что для обучения персонала помимо привычных методик в компании проводятся новые онлайн–курсы. Занятия проходят под руководством экспертов, участники слушают и смотрят 15-минутные видеолекции, обязательно получают задания и список литературы. Каждый курс длится 3 часа, все они взаимосвязаны, включают в себя обзор лучших практик. Важно, что слушатели решают в процессе обучения реальные задачи, стоящие перед бизнесом. Помимо этого, у персонала есть подписка на электронную библиотеку и возможность создать свою виртуальную книжную полку.

Стоит отметить, что в прошлом году она получила сертификат B Corp от B Lab, свидетельствующий о том, что компания пытается решить общественные и экологические проблемы, а также может нести ответственность за соответствие определенным общественным и экологическим стандартам.

Тему онлайн–обучения и его пользы как для бизнеса, так и для каждого сотрудника продолжила руководитель отдела обучения и развития компании "АКРИХИН" Ольга Польникова, отметившая, что онлайн–тренинги для медпредставителей внедрялись еще с 2016 г. При его появлении в компании учитывались такие положительные стороны, как потребность бизнеса, высокая вовлеченность сотрудников, быстрота внедрения, практичность, высокая эффективность и сохранение бюджета компании.

Преимуществ у подобного метода обучения несколько: экономия бюджета, вариабельность программ, гибкое расписание, возможность вести его из любого места, выбор каналов, возможность записи, кроссфункциональное взаимодействие сотрудников.

Но есть и сложности: требуется постоянно удерживать внимание аудитории, вероятные технические проблемы, ограничение социального взаимодействия и временных затрат для перенесения очных тренингов в дистанционный формат.

Для того чтобы внедрение было успешным, потребовалось провести ревизию базы данных, найти нужные платформы и инструменты и провести совещания с руководителями, бренд-менеджерами и представителями. И конечно, каждому мероприятию по обучению был необходим яркий анонс.

Инструменты для онлайн–обучения использовались разнообразные: платформы Skype for business и MS Teams, iSpring, мессенджеры, виртуальные доски, опросы, выявляющие уровень вовлеченности, посттренинговые супервизии.

Чтобы людям было интересно учиться, нужно было правильно их вовлекать и мотивировать. В этом хорошо помогают интерактивные доски, куда можно прикрепить необходимые фото, селфи, стикеры, картинки. Работу следует вести в разных группах, а также создавать систему рейтинга и проводить соревнования между командами или регионами. В команде приветствуется кроссфункциональное взаимодействие, т.е. стоит привлекать сотрудников разных департаментов и должностей. После проведения мероприятий их обязательно обсуждают на внутреннем портале и в соцсетях.

Онлайн–обучение в компании длится не более 2,5 часов в день. Оно идет по модульной системе, включает в себя различные темы — не только важные для бизнеса, но и для каждого сотрудника. Участники выполняют домашнее задание и регулярно проходят тестирование уровня знаний. Стоит отметить, что менеджеры учатся навыкам фасилитации (англ. facilitate — облегчать — специальные действия, направленные на организацию групповой работы), а сотрудники медицинского отдела и отдела маркетинга привлекаются на мероприятия в качестве экспертов и членов жюри.

Сейчас в компании есть обязательные и необязательные курсы. Первые посвящены медицинским знаниям, особенностям дистанционного визита медпредставителей и его психологическим аспектам, правилам переписки в мессенджерах и типологии личности DISC. Необязательные курсы касаются работы в Power Point, SWOT–анализу и изучению английского языка.

Онлайн-обучение своих сотрудников активно использует и "Петровакс". По словам Лианы Валиевой, ведущего специалиста пообучению и развитию (L&D head), за последние 4 мес. прирост персонала составил 23%. В период пандемии привычная работа претерпела изменения из-за необходимости соблюдения социальной дистанции, длительных отпусков и плановой остановки производства в мае.

Для адаптации к новым условиям обучающие программы были обновлены и переведены в digital–формат. Сейчас базовое внутреннее аудиторное обучение включает в себя правила личной гигиены, основы микробиологии, правила асептического розлива, правила входа в чистые помещения, управление внутренними документами и производство в асептических условиях. Кроме того, существуют обучающие курсы по Microsoft Word и Excel, онлайн–тестирование базовых тем и обучающие видео по ключевым процедурам. В течение 38 дней во время плановой остановки производства 65% сотрудников прошли обучение. Что касается скорости отслеживания результатов тестирования, то она сократилась до одного дня.

Также в мае стартовала программа признания заслуг, когда каждый сотрудник мог предложить свои идеи по развитию компании. Сейчас поступило 36 подобных предложений, 8 из них находятся в работе.

Решены и важные кроссфункциональные задачи: удалось добиться прозрачности общения между линейными сотрудниками и топ–менеджерами через Slack, получения оперативной обратной связи от сотрудников, если что–то работает не так как должно, и обновления процедур на основе обратной связи от линейных сотрудников.

По материалам Второй конференции CFO Russia "Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях: как сохранить непрерывность обучения и развития сотрудников"